如果您是一名医院的管理者，那么院长查房就应是您最熟悉不过的事情了，可是您是否遇到过这样的尴尬呢？本来想把医院的医疗质量水平再推向一个新的高度，您很刻苦，也很努力，就比如查房，您几乎每周都会随意性地带领院领导班子各科室主任到全院查一遍，每一个科室都走到，甚至到每一张病床，但是到最后你却发现每一个科室的检查都是走马观花，因为全院走下来时间很长，但是分配到某个科室却很短，根本看不全；对于发现的每一个问题你都会把相关责任人狠狠地批评一顿，可是你发现这些问题往往是这个科室卫生不好，那个科室病历填写不规范、医疗器材摆放不到位等等，发现的问题往往浮于表面，而且科室不同，问题不同，到最后也很难归纳出一个适用全院的整改方案；而更让你无法忍受的是，您作为医院的“一把手”带头检查，随从查房的人，往往对于各科室做得好的地方指指点点，跟随表扬，而对于存在的问题，却一声不吭，怕当着院长的面让别人难堪，到最后，几十号人在现场，实际还是院长一人在查房。可以说，决心不可谓不大，花得力气并不少，可是对医院医疗质量管理水平提升的效果却寥寥。这应是很多医院领导都遇到过的尴尬事儿。
    这样的尴尬，市四院也同样遇到了，但是随着该院在从二级医院向三级医院的跨越中却很好地改变了这一切。该院又是如何做的呢？答案就是不断推进管理的提升与改革。
    其实在梁君奎院长看来，无效率的查房只是冰山之一角，还有很多类似的问题，以不同的形式存在于医院的管理工作中，它反映的是：医院工作中缺乏目标化管理，没有计划性；缺乏有效的权责制约机制，无法充分调动每一个人的积极性。因此，要改变工作中的随意性就必须首先实现从人的管理向制度的管理转变，因为只有人才有随意性，而制度却没有，制度高于一切，即使作为医院“一把手”的院长也必须服从。要改变管理中的缺位与越位的问题，就必须明确分工，通过过程监督，终端控制，实现管理质量的最终提高。在四院快速发展、快速崛起的现阶段，就必须打破旧的二级医院管理模式，建立新的更高级的三级医院管理模式。
    我们依旧以院长查房为例。为了达到这种效果，市四院由该院的综合质量管理办公室专门制定了院长的查房计划，全年有全面的年度计划，比如2012年1月份的查房内容重点为“消防安全与管理情况、应急管理”，1月份为“用于急救、生命支持系统仪器设备备用情况”，3月份为“采用卫生部发布的疾病分类ICD-10与手术操作分类ICD-9-CM-3，对出院病案进行分类；编码；建立科学的病案库管理体系，包括病案编号及示踪系统，出院病案信息的查询系统”等等。每次检查前都有周密的检查策划，都详细列出检查要素和重点以及参加人员和检查的程序，并事先通知相关人员。一制定就是一年的，每月一个重点，这也就很好地改变了原来查房的随意性。
    同时，现在的院长查房也不再仅仅是临时抽查，而是建立了一个完整的全院的查房制度，比如原来检查仅仅是看哪里有问题，往往有一种谁被查到谁倒霉的感觉。现在不然，每次检查前质管办都会提前一个月甚至更早告诉大家，这个月会查什么内容，让大家着手准备，院长检查组查房开始前，主管院长带领相关部门提前自查摸底，检查时主管院长必须进行文字汇报，内容涉及：预查工作开展情况、存在问题、改进措施等。最后才是院长带领检查组检查。这样就使得院长查房制度不再是单纯的“挑刺”，而成为对全院的工作督促，大家为了这次备考，整月都在为此准备，所以等到真正检查时问题已经很少了，遗留下的往往是需要科室协调、需要医院协助的问题。比如，2月份检查用于急救、生命支持系统仪器设备备用情况时，发现重症医学科需购置一台血气分析仪和苏醒室需增加3张床，儿科新生儿室报废两台保温箱，新增两台保温箱等问题。当然也有其他一些科室做得不够完美，需要进一步改进的问题。这样就从原来院长一人查全院变成了现在全院自我大检查，充分调动了全院基层医护人员到科长、主管院长的积极性，真正做到了每一次检查，都有一次的提高。
    不仅如此，该院的院长查房也不再是每周都搞，全院看，而是改为了每月一次。原来检查的时间很长，科室太多，分配到每个科室的时间却很少，往往是走马观花，肤浅地看一眼，往往收不到较好的实际效果，而现在则完全改变了。该院首先根据工作性质确定了重点岗位、重点科室、重点项目等，如急诊科、重症医学科、新生儿科、手术室等重点科室；应急管理、急诊绿色通道、患者安全、合理用药、输血管理等重点项目，院长进行重点检查，每次仅查一个科室或者一个项目，比如今年6月份主题内容为“重症医学科管理”，就只查了一个重症医学科，但是查的深度与力度确实是超前的，比如四院重症医学科管理在全市也是一流的，而且此前已经做了一个月的准备，又进行了多轮的自查，但是6月13日的院长检查组检查时，还是查出了实际性问题，有的甚至细微到医护人员一个操作动作的幅度大小。查就要查个彻底，查就要秋毫无漏。
    查得彻底还不够，更要改得彻底。四院的院长查房情况都会记录入档。对查出的问题，相关科室必须拿出整改措施，使问题得到解决，过后，质管办人员按照程序进行追踪，是否落实到位，而这一切又与奖惩挂钩。比如《二月份院长查房追踪反馈情况》表中，记者看到了“急救设备摆放、处理不合理的科室已经整改，重症监护室3张床已经到位。儿科情况已基本解决。”《六月份院长查房追踪反馈情况》表中显示，“除了需进一步进行科室协调和医院协调的外，重症医学科的各项问题也都拿出了合理的整改措施，得到了落实，需要医院解决和科室协调解决的问题正在着手解决。”取得了很好的效果。
    当然，还有人会问，像这样的定项查法会不会造成查的项目做得很好，不查的内容被偏废搁置，其实这一情况在四院也得到了很好的解决，比如质管办制定的院长查房计划，一年下来把主要的检查项目基本上查了一个遍，而且这些项目查完之后并不代表可以不再关注了，各职能部门与主管院长也有各自的督查计划，还将对各自分管的工作定期自查，而且院长检查组往往在检查其他项目的时候，也顺便抽查一下其他的内容，所以不会有所疏漏，而是不断提升。
    市四院综合质量管理办公室负责人，该院前副院长郭振怀告诉记者：“这样的制度化管理，对全院都有着很好的约束力，当然也包括院长，就以查房时间而言，大家订好了6月13日查房，全院都为之准备，即使院长也很难更改，所以有再多的事情，他也必须避开这一天，保证计划如期落实与实施。这告诉人们制度之上再无权威，任何人不可随意改变全院既定的方针政策，甚至活动计划。”
    计划、落实、监督、改正、提升，再计划、再落实、再监督、再改正、再提升……四院在这条连贯而又永无终点的医院质量管理体系中，不断前进着。如今四院的院长查房次数、科室减少了，可是对全院发展的推动作用大大地增加了。
    当然，正如前面所言，院长查房的变化只是四院各项管理发展变化的冰山一角，一个更务实、稳健、高效的现代化管理下的四院，正向我们昂首走来。