副院长 倪啸尘
    近几年来，随着国家资金对县乡基层综合医院和中医、精神病等专科医院基础建设项目的大力投入，以及新型农村合作医疗、城镇职工、居民医保工作的全面铺开，我国医疗机构的发展进入了一个难得的机遇期。
    在一些发展滞后的医疗机构，医院硬件建设得到支持和社会医疗环境显著改善后，如何快速推进医院发展成为一个重要课题。在许多医院管理者眼里，基础管理工作是“小事”，决策层应该“抓大放小”，把工作重心放在学科建设、品牌营销等战略举措上。殊不知，学科建设、品牌营销都需要规范的基础管理作为保障和条件。没有基础管理的支持，任何战略举措都会成为无源之水、无本之木。
    一、基础管理的概念
    基础管理，就是为完成既定的管理目标，医院管理者通过一系列的基本管理手段和方法，促使医院各方面的运营，按照确定的管理轨迹或方向，对工作过程进行有效地计划、组织、指挥和协调，合理分工协作，合理利用资源，以较小代价创造理想价值，达到医院预期目标的管理活动的过程。
    二、基础管理的内容
    医院要完成具体经营目标，就必须制定作业规则，为目标实现提供依据和保障。这就是基础管理的内容：
    1、制度化管理
    包括规定医院组织、决策方式的基本制度；有关医疗、行政、人事、财务等专业管理方面的工作制度；各部门、职工岗位和现场管理的责任制度。
    重复的事情流程化，重要的事情制度化。各部门、各科室的工作开展和成效，要凭借制度来引导和支撑。同时还应在制度执行中，比较实践与制度的差异，及时纠正和完善，从而实行“螺旋上升”的管理突破。使各项制度能真正起到推动和促进基础管理完善的作用。
    2、职工职业素养培训、医务人员业务进修和岗位技术练兵
    人力资源是最宝贵的资源。医院要维护一个良好医疗环境，必须要做好职工职业素养培训、医务人员业务进修和岗位技术练兵活动。
    3、目标管理责任制
    远有规划、年有计划、月有目标，过程调度，终末奖惩。每个科室，每个职工都有清晰的工作任务，管理者对各科室工作进展有清晰了解，并作及时督促和调整，公开公正评定工作成绩，严格落实奖惩措施。
    4、投诉管理和自我完善
    对患者反映的问题进行接收、处理、分析和解决，并进一步探寻其根源，不断完善制度和程序，提高医疗服务水平。
    5、宣传、信息工作
    对医院业务开展、运转动态、发展规划、目标落实进行广泛宣传，争取社会效益和经济效益。
    三、基础管理在医院发展中的作用
    单从概念层面理解，基础管理是具体的、微观的，是执行层担负和面对的。但从实际情况来看，发展滞后医院一般都在基础管理上存在严重问题，医院决策层应该认识到，医院顺利运行和持续发展的根本就在于是否有一个坚实的管理基础，决策层必须放下架子，管理关注点下移，倾力抓好基础管理。
    以衡水市中医院为例，该院是一家地市级二级甲等中医院，因为历史、环境等种种原因，医院发展大大落后于河北省其他兄弟医院。2006年，医院业务收入仅为547万元（并且呈连年下滑趋势），支出739万元，年亏损192万元；涉及9个科室的32名职工工资发放不全，占全院职工人数近五分之一；外欠银行贷款、工程款540万元。
    2007年医院领导班子调整后，对医院存在的思想僵化、管理混乱、人心涣散、设备落后、专科特色缺失、人才结构失衡等诸多严重问题进行梳理分析后，没有急功近利的进行品牌营销和学科建设，而是扎扎实实的从基础管理抓起，收到了显著成效。在医院开展综合楼项目建设，医疗空间受限、业务骨干大批外出培训、设备更新尚未完成的情况下，通过加强医院基础管理，止住了业务下滑势头，业务增长幅度逐年上涨。2011年上半年，医院业务增长达到了31%。同时，支出比例合理下降，医院运营实现扭亏为盈。截至目前，综合楼建设项目进展顺利，大型设备完成换代更新，亏损科室和低收入人员全部解决，医疗技术人员全员进修轮训基本完成，门诊住院人次大幅增加，专科特色优势开始显现，初步形成了自信、严谨、务实、规范的医院文化。为医院进入快速发展期奠定了坚实基础。
    基础管理的作用主要表现在：
    一是降低医院运营成本。众所周知，医院的运营成本表现在两个方面：一是物质消耗（物资、材料、水电消耗，房屋设备折旧等）；二是人力资源成本。降低运营成本必须依靠各项基本管理工作。例如医院核算分配制度、水电管理制度、车辆通讯管理制度、药品耗材招标采购制度、物资采购招标询价制度、基础建设和维护维修招标询价制度等等，如果这方面缺乏基础管理的话，成本控制就无从谈起。
    二是规范行政工作运行程序。基础管理是建立正常的工作秩序，提高工作效率和服务质量的重要手段。比如领导班子议事规则、行政总值班制度、会议制度、院务公开制度、公文规范管理规定、医院公章管理规定、职工请销假制度、行政查房制度等，保障医院各项功能高效、通畅运行。以我院会议和学习制度为例：每日全体行政人员晨午会，通报医院运转情况和特殊重大事项、部署紧急工作；每周一医院中层以上人员例会，检查上周工作落实情况，部署本周工作任务；之后召开院务会和支委会，对人事、分配和重大决策进行研究决定；每周二各科室按医院周例会会议纪要传达会议精神，部署科室本周工作；每周三职工职业素养培训；每周四业务讲课。另外，对紧急重要工作专门开会调度，比如综合楼项目建设每日调度会议、设备采购更新工作、医院文化建设、医院信息化建设、优质护理服务工作每周调度会议等。通过严格执行和落实会议制度，统一思想，明确任务，又快又好的完成各项工作任务。又比如行政科和药械科的行政查房制度，维修维护人员每周定时深入病区、门诊、医技等一线科室，提供主动及时的后勤保障。实实在在地落实“二线围着一线转、全院围着患者转”的管理理念，同时也促进了一线、二线之间部门关系的默契和谐。
    三是实现医疗服务标准化运行。建立临床路径实施方案、医疗质量考评办法、护理质量考核标准、病历考评办法、处方点评制度、行风动态考核办法、环境卫生考评制度等一系列管理评价制度，使医疗服务的实施和评价具体化、标准化。
    四是明确价值标准，落实激励鞭策。针对部门、职工，建立客观具体的考评办法，比如职能科室工作质量考评办法、临床医技科室综合考评制度、年终评优评先考核办法等，树立价值标准，激励先进，鞭策后进。
    五是保障医院效益和发展。基础管理的目的是确保医院医疗服务最大化地完成医院制定的综合效益目标，促进医院发展壮大。一旦基础管理跟不上去，各方面的管理职能得不到充分发挥，综合效益目标就无法真正实现。海尔总裁张瑞敏说过一句话：当企业业绩出现下滑现象时，唯一的止滑剂就是完善基础管理。这是基础管理对医院效益和发展起着保障作用的最好诠释。
    六是强化医院竞争力。基础管理的作用还在于，培养一种务实求是、勤勉严谨的工作作风和单位文化，形成战斗力，在为医院战略举措提供强有力基础支撑的同时，这种单位文化自身也成为医院核心竞争力的一部分。
    应该指出的是，做好基础管理工作，关键在做实，不搞形式主义。要有计划、分步骤地组织实施，坚持不懈，始终如一，才能奏效。